У вас есть выбор: использовать стратегическое предвидение, чтобы вести свою организацию в будущее
«У вас есть выбор» — это утверждение, которое многие из нас слышали. Это заявление побуждает задуматься о последствиях того или иного решения. Это звучит как предупреждение, мало чем отличающееся от старой пожарной части маленького городка, включающей сирену, чтобы вызвать пожарных на службу.
Мудрые лидеры также учатся слышать предупреждающие сирены из окружающей среды, давая им возможность действовать, пока не стало слишком поздно. Это называется стратегическим предвидением. Предвидение позволяет упреждающе использовать ресурсы для смягчения проблем на горизонте. Это служит средством претворения надежд на лучшее будущее в реальность.
Иисус понимал, что есть возможность для лучшего будущего. Он представил концепцию трех будущих (Гэри, 2004) для тех, кто жил в его время. По сути, это была система принятия решений и их последствий. Будущее может быть таким:
Подобно Иисусу, лидеры всех типов организаций могут разработать концепцию будущего, которая поможет направить организацию к принятию мудрых решений и мудрому будущему.
Пять шагов в развитии форсайта
Шаг 1: Осознайте, что будущее может отличаться от настоящего или прошлого
Предвидение требует осознания того, что будущее может отличаться от прошлого — как в духовном, так и в деловом смысле. Например, когда мы смотрим на предпочтительное будущее в отношении духовных вопросов, мы можем ожидать, что наше будущее общество будет более ориентировано на Бога и больше внимания будет уделяться морали. В деловом смысле мы можем рассчитывать на создание лучших продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям будущих клиентов; что мы достигнем наших целей; улучшим общий имидж нашего бизнеса; и что у нас будут лучшие отношения с конкурентами (Марш, Макаллу и Перселл, 2002).
Лидеры должны выбирать оба типа альтернативного будущего. Интеграция этих двух будущих — делового и духовного — имеет смысл. Это увеличивает вероятность того, что текущие и будущие усилия в области организационных процессов, систем, культуры и обучения и развития сотрудников будут предприниматься в угоду Богу.
Лидеры Ветхого и Нового Завета понимали эту связь между благоразумным бизнесом и духовным хождением лидера. У них была надежда на то, что может быть достигнуто благодаря их вере. Они призывали к послушанию святости, понимая, какое светлое будущее могло бы быть у мира, если бы дети Бога повиновались Его заповедям и интегрировали Его принципы в ведение повседневных дел. У них было вдохновленное Богом видение, и они стремились создать правильную культуру и условия обучения, которые в наибольшей степени способствовали бы реализации их видения.
Шаг 2: Понимание влияния прошлого и будущего на сегодняшние решения
Чтобы понять, как может выглядеть будущее, лидерам необходимо понять влияние и движущие силы как прошлого, так и будущего на сегодняшние решения (Slaughter, 2005). Более конкретно, лидеры должны приложить сознательные усилия, чтобы понять коренные причины — подводные течения — перемен.
Эти движущие силы включают технологические инновации, социальные идеи, политические усилия и экономическую или налоговую политику, предусмотренную в будущем (Christensen, 2007). Христианские стратегические лидеры также хотели бы попытаться понять духовные влияния, которые движут этими силами. Это требует не только рассмотрения психологических и социологических корней перемен, но и духовных движущих сил этих корней.
Например, в эпоху материализма лидер задумался бы о том, что движет этой силой, и захотел бы понять текущие и будущие последствия для организации, если эта тенденция сохранится. В Евангелии от Матфея 6:24 Иисус говорит: «Никто не может служить двум господам. Либо он будет ненавидеть одно и любить другое, либо он будет предан одному и презирать другое. Вы не можете служить одновременно Богу и деньгам». Когда служат деньги, трудно служить Богу, и это имеет последствия для организации. Служение деньгам противоречит тому, как Бог создал порядок. Результатом на рабочем месте может быть стресс и эмоциональное выгорание. Это затрудняет для сотрудников быть продуктивными, творческими, энергичными и полными энтузиазма, жизненно важными качествами для поддержания организации, работающей в неспокойной, динамичной и неопределенной среде (Maslach & Leiter, 1997).
Шаг 3: Возможные, вероятные и предпочтительные варианты будущего
На основе этой экологической информации стратегические мыслители могут «открывать, изобретать, изучать и оценивать, а также предлагать возможные, вероятные и предпочтительные варианты будущего» (Белл, 2003). При рассмотрении каждого из этих фьючерсов вполне вероятно, что организация сможет найти способ разработать стратегии и тактики, которые будут охватывать первые два фьючерса (возможные и вероятные фьючерсы). Только тогда, когда у нас есть план решения возможных и вероятных будущих, можно интегрировать в стратегический план третье, предпочтительное будущее, которое может выглядеть или не выглядеть как первые два будущих.
Шаг 4: Оценка разрывов между будущими и текущими ментальными сценариями
Разработав предпочтительное будущее, лидер находится в лучшем положении, чтобы определить, существует ли разрыв между будущими и текущими ментальными моделями (Марш, 2007, стр. 7), ценностями, практикой, процессами или моделями принятия решений. Эти пробелы вовсе не так уж плохи, поскольку они дают людям цель, к которой нужно стремиться. Усилия по достижению этих целей не напрасны, но служат источником творческой энергии, которая обеспечивает напряжение для продвижения организации к видению, согласно Питеру Сенге (1994). По словам Роберта Фрица, «Это не то, что представляет собой видение, это то, что делает видение».; это создает энергию для перемен (цитируется по Senge, 1994, стр. 153).
Например, общественная организация, в которой я когда-то работал, считала, что им необходимо охватить своими услугами большее число людей. Однако у них было недостаточно ресурсов для осуществления этого столь необходимого расширения. В результате того, что организация знала, куда им нужно идти и где они на самом деле находятся в оперативном и финансовом плане, они смогли провести мозговой штурм идей, чтобы сделать это расширение возможным. В течение следующего года организация добивалась аккредитации, которая помогла бы не только охватить большее число людей, но и обеспечить финансирование, необходимое для оплаты расширения.
Шаг 5: Устранение разрыва между альтернативным будущим и настоящим
Понимая эти пробелы, лидеры могут разработать план устранения пробелов между настоящим и альтернативным будущим. Поступая таким образом, лидер выполнит задачу отступления от желаемого альтернативного будущего, а не будет стремиться к будущему (Марш, 2002, стр. 2). Последний подход может привести к туннельному видению, ограничивающему представление о будущей среде и, следовательно, возможности для создания альтернативных вариантов будущего. Именно на этом этапе разрабатываются и реализуются необходимые стратегические планы -; включая цели, задачи, тактику, структуры, процессы, системы, культуру, требования к людям с точки зрения навыков и способностей, необходимых для реализации видения будущего, — что работа по достижению видения завершена.
Используя пример шага 4, общественная организация, в которой я работал, должна была:
Я доволен существующим положением вещей. Почему Я Должен Хотеть Измениться?
Лидер статус-кво не создает необходимой среды, которая воплощает в жизнь индивидуальные таланты и навыки сотрудников. Сотрудники, работающие в такой среде, обычно не являются творческими, инновационными, энергичными или увлеченными своей работой.
Когда лидеры представляют стоящее видение, сформулированное на основе стратегического предвидения, они приводят в движение непрерывные организационные преобразования. Лидер выводит организацию за рамки статус-кво и переводит ее в непрерывный режим трансформации, движимый присущими ей надеждой, смыслом, вдохновением и мотивацией, создаваемыми видением организации.
Организации с таким видением, которое активно реализуется, скорее всего, будут иметь сотрудников, которые рассматривают это видение как спасение от сегодняшних проблем и, скорее всего, будут рассматривать организацию как канал надежды на будущее обновление (Петерс, 2002, стр. 25), восстановление и изменения в обществе или жизни, затронутых организацией. Когда организация дает понять, что ее вдохновляющее видение может быть достигнуто только благодаря навыкам и способностям всех ее сотрудников, сотрудники чувствуют, что их работа имеет смысл. Значимая работа имеет решающее значение для благополучия человеческого духа и разума. Лидерская проницательность и дальновидность Неемии — отличный пример того, как дальновидность мотивировала людей к реализации видения. Видение Неемии о восстановленной стене для защиты, обеспечения безопасности и восстановления благочестивой общины, независимо от проблем, сплотило все сообщество, чтобы внести свой вклад в свои навыки, таланты и способности для достижения этого видения (Неемия 1-13). Каждый человек мог бы связать свою работу с осуществлением видения.
Стремление к миру, безопасности и наполненной смыслом работе все еще остается в сердцах людей и сегодня. 1980-е годы принесли изобилие материальных благ, но люди искали осмысленную жизнь (Шварц, 1996) и целенаправленную работу (Вейл цитируется в Rigoglioso, 1999). Когда цель и смысл разделяются, это становится очень эффективной и мощной силой для организации и общества. Уильям Джордж, предыдущий генеральный директор Medtronic, признав силу предвидения и лидерства, основанного на ценности, привел Medtronic к тому, что она стала успешным и авторитетным глобальным игроком в индустрии производства медицинских устройств (Стивенс, 1998). Стратегическое предвидение играет жизненно важную роль в создании синергетической и энергичной среды, в которой люди верят, что их навыки и способности способствуют общему благополучию организации и тех, кому она служит.
Лидерам Действительно есть Чего Достичь!
Стратегическое предвидение — это не «небесный пирог», о котором мечтают, а действенный инструмент управления, который может дать организации и ее членам возможность создавать и внедрять инновации. Неемия доказал это, когда стены Иерусалима были восстановлены всего за 60 дней! Его видение, основанное на реалистичных нынешних и будущих условиях окружающей среды, задело за живое тех, кто решил принять участие в этом видении. У него хватило дальновидности, чтобы понять духовные и божественные истины надежды и наполненной смыслом работы, технологические инструменты для использования в реконструкции, средства финансирования его видения, политический процесс воплощения его видения в жизнь и духовное понимание роли веры в Бога в достижении цели. Без его руководства, которое было посвящено Божьим методам руководства, Неемия не совершил бы этого великого подвига.
В заключение Дао Дэ Цзин однажды сказал: «Действуйте, прежде чем возникнет проблема; Наведите порядок, прежде чем произойдет катастрофа» (Мазаар, 1999). Могут ли лидеры позволить себе не учиться навыкам предвидения?
Об авторе
Жаклин Фаулхабер — докторант Школы бизнеса и лидерства Риджентского университета. Она имеет многолетний опыт в оценке и руководстве усилиями по организационному совершенствованию и повышению эффективности в некоммерческом, государственном, деловом и военном секторах в сфере здравоохранения и технологий.
Ссылки
Кристенсен, К. (1997). Разработка стратегии: Обучение на практике. Гарвардское бизнес-обозрение. Ноябрь-декабрь, 144.
Crosswalk.com. NAS с сильными номерами. Извлечено 15 мая 2007 года из http://www.crosswalk.com.
Белл, У. (2003). Основы изучения будущего: история, цели и знания. Том 1. Нью-Брансуик: Издательство транзакций.
Гэри, Дж. (2004). Будущее согласно Иисусу. Извлечено 3 сентября 2006 года из http://www.christianfutures.com/print_future_jesus2.shtml
Маслах, С., & Лейтер, М. (1997). Правда о выгорании: как организации вызывают личный стресс и что с этим делать. Сан-Франциско: Издательство Джосси-Басса, стр. 38-42.
Марш, Н., Макаллу, М., & Перселл Д. (2002). Почему стратегическое предвидение? Выдержка из стратегического предвидения: Сила положения в будущем. Австралия: Содержание Короны. Извлечено 2 сентября 2006 года из материалов курса LEAD777 Университета Риджент.
Мазаар, М. (1999). Глобальные тенденции 2005: Руководство для владельца на следующее десятилетие. Нью-Йорк: Пресса Сент-Мартина.
Питерс, Т. (2002). Будущее: человеческое и божественное. Электронная книга. Колорадо-Спрингс: Двухмиллионная пресса.
Шварц, П. (1996). Искусство дальновидности. Нью-Йорк: Валюта — Даблдей.
Сенге, П. (1994). Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации. Нью-Йорк: Даблдей, стр. 150-151.
Слотер, Р. (2005). На пути к мудрой культуре: четыре классических текста о будущем. Австралия: Форсайт Интернэшнл. Электронная книга.
https://www.regent.edu/acad/global/publications/lao/issue_10/faulhaber.htm
Загрузка...
