В своей книге «мышление быстро и медленно» Дэниел Канеман обращается к тем частям нашего мозга, где, по его мнению, действуют два конкурирующих интеллекта.
Он указывает на одну область, связанную с «Системой 1″, которая, как известно, зависит от скорости принятия решений и от эмоций при восприятии информации. Система 1 основана в основном на наших инстинктах и интуиции, бессознательно хранящихся в прошлом опыте, который часто быстро доступен памяти. Вторая область связана с» системой 2″, которая, как известно, является областью для медленного и обдуманного принятия решений и более рационального восприятия информации. Эта область воспринимает информацию, основанную на нашей сознательной оценке текущих событий и наших сохраненных эпизодических долговременных воспоминаниях, которые постепенно становятся доступными памяти. Почему нас это волнует?
Что ж, сегодняшний мир представляет нам, бизнес-лидерам, особенно захватывающее время для понимания того, как мы обрабатываем информацию, потому что на протяжении всей истории у нас никогда не было ни непредсказуемости экономики, ни темпов изменений, которые мы испытываем сегодня. У нас никогда не было столько инструментов и возможностей, чтобы значительно улучшить нашу жизнь, наши команды, наши организации и наш мир. Но в то же время у нас никогда не было такого растущего количества проблем, конкурирующих приоритетов и желаний. Мы никогда не испытывали непостоянства, неопределенности и сложности в управлении всеми нашими задачами. Ни для кого не секрет, что мы все боремся за то, чтобы найти в себе способность соответствовать различным требованиям в наших ролях, и у нас растет потребность мыслить и принимать решения более целостно.
Есть одно основное свойство человека, которое может нам помочь.
Что такое предвидение?
Предвидение, в самых простых терминах, можно рассматривать как акт видения и размышления о будущем. Эта деятельность может включать в себя любительские или профессиональные, обученные или нетренированные навыки, и она является одной из наиболее важных для поддержания производительности и содействия созданию позитивной среды.
К сожалению, предвидение часто подрывается, когда его называют пророчеством, но это не пророчество и не предсказание. Он не стремится предсказать будущее – раскрыть его, как если бы оно было предопределено, – скорее, он помогает нам построить его. Он предлагает нам рассматривать будущее как нечто, что мы можем создать и / или сформировать, а не как нечто уже решенное.
С научной точки зрения, предвидение имеет два аспекта: ментальное и чувственное представление о вещах, которые еще не существуют, или чувство или ощущение того, что может быть или что может прийти, и память, которая связывает прошлое и то, что мы знаем, что делать с будущим и тем, что может быть.
С практической точки зрения, в искусстве лидерства его можно рассматривать как способность к метаанализу прошлого, настоящего и будущего. Например, если мы не понимаем своего прошлого, мы можем стать невежественными по отношению ко многим из представленных вероятностей и возможностей. В то же время, если мы проводим слишком много времени в прошлом, мы можем легко потерять зрение. Точно так же, если мы недостаточно внимательны к настоящему, мы можем пройти мимо того, что больше всего нуждается в заботе сегодня. В то же время мы должны активно соотносить сегодняшний опыт с прошлым.
Я часто думаю, что врата к предвидению — это держать открытое сердце. Если бы мы могли иметь сердце, достаточно большое, чтобы любить, принимать и заботиться о жизни вокруг нас во всех ее деталях, мы были бы провозглашены, чтобы видеть каждое мгновение, как садовник, никогда не прекращающий прерывность наших чувств. Мы бы подчеркивали акт внимания в переживании каждого мгновения, а не лихорадочно искали бы познавательные» реальные » свидетельства, превалирующие над сознанием; вместо этого плавали бы в искреннем, свободном времени.
Предвидение в игре
Практика предвидения начинается с растущего внимания, осознания и вовлечения в предсказание, создание и руководство нашей собственной реальностью. Отчасти именно поэтому осознанность, термин, который некоторые из нас стали презирать, стала такой большой. Как только мы сможем сформировать базовую компетенцию в области жизнетворчества, нам может быть предложена возможность помочь другим людям, командам, организациям и сообществам лучше подготовиться к лучшему будущему. Практика предвидения также в значительной степени зависит от активации мужества и некоторых танцев в темноте. Он требует от нас опираться на неизвестное, активно участвует в планировании сценариев и в значительной степени зависит от нашей способности слышать других так, как они намеревались быть услышанными.
Признайте, что понятие «самодовольство» в большинстве случаев встает у нас на пути. Как руководители наших организаций, многие из нас изо всех сил пытаются проявить смирение, чтобы сказать: «я не знаю», «скажите мне», «я хочу учиться» или «я пропустил это, помогите мне лучше понять это, пожалуйста!» Мало того, что наше невежество часто невидимо для нас, и мы не знаем, как его разгадать, но мы также испытываем огромный дискомфорт, демонстрируя свою уязвимость. Часто мы верим в историю в нашей голове, что люди будут судить нас, что приводит к повреждению доверия, а не полагаться на научные доказательства того, что люди редко судят друг друга за признание ошибок.
В организационном контексте Форсайт отличается от стратегического мышления-он более изобретателен и инновационен, рассматривая различные варианты будущего. В форсайте присутствует ориентация на действия, которой не требует стратегическое мышление, наряду с созданием партисипативной ответственности и рассмотрением различных альтернатив.
В ходе наших исследований мы смогли подтвердить, что в условиях, когда лидеры, как сообщается, были связаны с реальностью, а сотрудники могли оценить свою интуицию в процессе принятия решений, организации имели больше времени, испытывая гибкость в целом. В отличие от этого, в отсутствие Форсайта мы обнаружили, что организации изо всех сил пытаются участвовать в сценарном планировании и испытывать гибкость. В этих условиях небрежность была заметна, и сотрудники сообщали, что все является неожиданностью и изменения теряют свою стратегическую ценность.
Предвидение также оказывает огромное влияние на результаты бизнеса. Например, Рорбек и кум разработали модель в 2018 году, стремясь понять и оценить «будущую готовность» (FP) фирмы. Мы обнаружили, что состав ФП в значительной степени коррелирует с научным составом предвидения. С помощью этой формулы они сопоставили мега-данные за 2008 год и показатели за 2015 год. Они обнаружили, что фирмы, подготовленные к будущему, превзошли средний показатель на 33% по прибыльности, на 200% по росту, в то время как фирмы с недостатками сталкиваются с дисконтом производительности от 37% до 108%.
В некотором смысле это не должно нас удивлять, потому что, когда мы можем извлечь уроки из соответствующего прошлого и предвидеть (прогнозировать и предсказывать) соответствующее вероятное будущее, воображать и экспериментировать возможности для анализа и планирования, мы будем лучше подготовлены к будущему. Наши приоритеты на самом деле могли бы стать основой нашей стратегии, и, оставаясь связанными с реальностью и используя нашу интуицию, мы создали бы постоянную возможность учиться, внедрять инновации и перестраивать новую информацию в окружающей среде.
Например, консультируясь с бизнес-лидерами, я нахожу, что, когда у них есть время, чтобы составить список приоритетных задач каждое утро, и когда они сознательны и контролируют себя, они также позволяют себе менять приоритеты этого списка несколько раз в день по мере изменения условий. Знание того, когда нужно прекратить писать и изменить приоритеты, чтобы вернуться к действию, — это искусство, и мы, конечно, становимся лучше в этом с практикой, но это возможность.
Предвидение сегодня, возможно, не является наукой и не может полностью ею стать, однако оно остается важнейшим атрибутом в реализации будущего труда и лидерства.
По мере того, как глобализация продолжает брать мир за уши, а цифровизация платформ, управление данными и бизнес-процессы растут, мы определенно перейдем от сегодняшних общих, бедных данными и необоснованных теоретических и методологических подходов к более сбалансированному сочетанию науки, эмпиризма и искусства.
В конце концов, как сказал бы Карло Ровелли, профессор физики и директор Исследовательского центра времени, пространства и квантовой механики Сэми Маруна, «вся реальность-это взаимодействие», и мы достаточно близки, чтобы открыть его.
https://www.forbes.com/sites/sesilpir/2019/03/25/the-importance-of-foresight-why-intuition-and-imagination-will-be-critical-in-the-future-of-work/
Загрузка...
