В наши дни все говорят о необходимости инноваций, но особенно много говорят о том, почему бизнес так плохо справляется с ними. Procter & Gamble недавно снизила моющую способность Tide, назвав новую версию «базовой» и превознося ее как инновацию. Если это лучшее, что мы можем сделать, неудивительно, что есть такая озабоченность. В недавнем отчете Doblin Group утверждается, что 96% инновационных ресурсов сосредоточены на постепенных улучшениях. В бестселлере » Стратегия голубого океана «утверждается, что только 14% инноваций являются» радикальными » и что эти несколько радикальных инноваций приносят 61% прибыли.
Большинство организаций принимают создание новых идей и забавные упражнения, которые окружают » ideation.» Затем они надеются, что смогут каким-то образом развить импульс для реализации этих идей. Как будто это то, что делают организации. Мы все знаем, что организации не предназначены для создания и реализации новых идей. Напротив, они обычно существуют в основном для управления унаследованными предприятиями, для их защиты и расширения. Лидерство в организации фокусируется на порядке и контроле. Таким образом, недавний всплеск статей в деловой прессе оплакивает проблему «инерции» бизнеса, как называет ее эксперт по менеджменту Гэри Хэмел.
Если бизнес-лидеры действительно хотят инноваций и признают организационные проблемы в их достижении, почему они ничего не предпринимают?
Чтобы найти ответ, обратимся к Фредрику Уинслоу Тейлору и теории «научного менеджмента», разработанной им в первые десятилетия XX века. То, что мы делаем сегодня, было приведено в движение давным-давно.
Тейлор стремился точно измерить перемещения фабричных рабочих и их время, чтобы сделать их как можно более эффективными. Это сделало его любимым руководством и ненавистным на заводе, а также одним из первых в мире консультантов по менеджменту. В недавней статье в «Нью-Йоркере» «не так быстро» историк Джилл Лепор пристально рассматривает Тейлора и его претензии на научный менеджмент. Согласно новым исследованиям, он был лучшим продавцом, чем консультантом. Многие из его фактов были выдуманы, и большинство его результатов так и не материализовались. Теперь мы знаем, что у Лилиан Гилбрет, одной из первых сторонниц научного менеджмента, были серьезные сомнения относительно движения, которое она помогала прозелитизировать.
Все это важно, потому что Тейлор с его системой научного менеджмента был отцом эффективности. От научного менеджмента мы получаем жажду эффективности в бизнесе. Это стало частью догмы бизнес-школ, почти ни одной из которых не существовало до его времени. Бизнес-школы с первых дней своего существования пропагандировали эффективность и управление бизнесом как нечто вроде промышленного инжиниринга. От операций до финансов, от маркетинга до продаж, обучение в бизнес-школе было сосредоточено на сужении проблем, выявлении ресурсов и работе над тем, чтобы получить максимальную отдачу от наименьшего.
Вопрос о том, является ли это правильным фокусом для бизнес-образования, открыто оспаривается такими мыслителями, как Клейтон Кристенсен из Гарварда, чьи книги об инновациях включают Дилемму инноватора, и Ракеш Хурана, также из Гарварда, автор книги «от Высших целей к наемным работникам: социальная трансформация американских бизнес-школ и невыполненные обещания менеджмента как профессии».
Если вы внимательно посмотрите на эффективность, вы увидите, что она никогда не является хорошим источником более высокой отдачи. Как бы привлекательно ни звучало сокращение затрат, оно не может улучшить отдачу, кроме как в кратчайшие сроки. Почему? Во-первых, большая часть снижения затрат легко сопоставима с конкурентами, что практически не дает конкурентных преимуществ. Во-вторых, большая часть сокращения расходов просто распределяется среди клиентов за счет снижения цен, в борьбе за сохранение доходов и опережение быстрорастущих конкурентов. Ценовые войны вспыхивают по мере того, как бизнес по спирали движется к снижению маржи и снижению темпов роста.
Большинство лидеров считают сэкономленные средства «твердыми долларами».» Но это не твердые доллары, потому что они редко захватываются инвесторами. Еще реже они привлекаются для реинвестирования в новые продукты и услуги. Они часто мифические. Слишком часто заявления о том, что» это улучшит пропускную способность на 8%», никогда не материализуются, потому что удовлетворенность клиентов падает, что приводит к снижению потребительского спроса, а не к росту числа эффективно обрабатываемых транзакций.
Тогда есть простое понятие, что сокращение расходов должно быть хорошим, потому что это повышает эффективность, а эффективность хороша. Спасибо, мистер Тейлор.
Мы знаем, что отдача от инноваций очень высока. Как я уже упоминал ранее, во многих отраслях промышленности было показано, что инвестиции в новые продукты и услуги создают существенно более высокую отдачу. Почему? Потому что конкурентам труднее соответствовать реальным инновациям и идти в ногу с ними, особенно если они более радикальны или разрушительны. Кроме того, подлинные инновации побуждают больше клиентов покупать, увеличивая продажи. Инновации развивают бизнес. И поскольку он оставляет конкурентов позади,он генерирует более высокую маржу.
В следующий раз, когда вы решите сделать что-то новое-внедрить инновации-и сократить расходы, подумайте о том, почему ваша интуиция хочет, чтобы вы выбрали последнее. Является ли это результатом какого-либо рационального анализа меняющихся рынков и меняющихся потребностей клиентов? Или вы просто предполагаете, что эффективность, затягивание ремней-это хорошо? Если вы действуете на основе такого предположения, и если источник этого предположения ошибочен, то, вероятно, вам пора подумать о том, как вы принимаете решения. Ваш бизнес может положиться на него.
https://www.forbes.com/2009/10/16/efficiency-innovation-change-leadership-managing-taylor.html
Загрузка...
